Voici la version corrigée et mise au propre de l’article. La grammaire, la ponctuation et la formulation ont été ajustées pour sonner plus naturellement, tout en conservant votre ton et le sens de départ.
Je m’appelle Gwénaëlle Dupré. J’ai travaillé pendant plus de 13 ans dans la production de séries TV d’animation, en passant par presque tous les postes : de l’assistanat réalisateur adjoint à la direction de production, ainsi qu’en tant que directeur technique. Grâce à cette expérience, lorsque les studios font face à des situations complexes, la première personne à laquelle ils pensent, c’est moi ! J’aime ça, car cela se traduit presque toujours par des productions intéressantes. La contrepartie, en revanche, c’est que je dois être créative en permanence.
Il y a quelques années, j’ai travaillé sur une production très ambitieuse, avec beaucoup de financement. Malheureusement, l’un des investisseurs a décidé de quitter le projet. Résultat : le projet s’est retrouvé sous-financé. Pour faire face à cela, ils ont changé le prestataire du studio d’animation. Le nouveau studio proposait un prix plus bas, mais n’avait pas les compétences pour tenir les délais ou atteindre la qualité attendus. Comme vous pouvez l’imaginer, des problèmes ont rapidement surgi, et les choses ont vraiment mal tourné.
À mi-parcours de la première saison, la production accusait presque un an de retard. Pire encore : la qualité était largement en dessous des attentes. C’est à ce moment-là qu’ils ont décidé de m’appeler. Ils savaient que j’aime les défis et que j’accepterais probablement leur mission. Ils avaient raison, mais cette fois j’avais une condition : j’avais besoin d’un contrôle total sur la façon dont nous travaillions et sur la manière dont l’argent serait dépensé. Après quelques discussions, ils ont accepté : l’accord était conclu !
Revenons maintenant à l’état de la production. C’était la première fois que je voyais une chaîne refuser un épisode pour cause de qualité insuffisante. À l’étape d’animation, 80% des plans étaient renvoyés en retakes. Les raisons étaient principalement techniques : têtes manquantes, “color pops”, mauvais éclairage de fond, bras supplémentaires sur les personnages, etc. Évidemment, nous devions travailler comme des forcenés pour livrer la première saison. C’était épuisant, et il était impossible de continuer exactement de la même façon. C’est pourquoi, pour la deuxième saison, tout le monde (producteur et prestataire) a accepté de modifier le workflow. Mais il restait une question : le modifier en quoi ?
J’ai fait quelques recherches, en essayant de trouver une méthodologie de management “magique” qui rendrait tout excellent. Il n’y avait pas de solution évidente à notre situation jusqu’à une nuit, quand je prenais un verre avec des amis qui travaillent comme ingénieurs logiciels dans un autre secteur. Je leur ai expliqué mon contexte. Ils ont souri : ça leur rappelait énormément leurs propres jobs. C’est là que j’ai entendu parler de la méthodologie Agile pour la première fois.
Méthodologie Agile : Fondamentaux
Comme je ne connaissais pas les principes principaux des méthodologies Agile, j’ai fait ce que ferait n’importe qui : j’ai tapé “Agile Methodology” dans un moteur de recherche. Il y avait énormément de résultats : c’était comme découvrir tout un nouveau monde. J’ai passé la nuit à lire des articles sur le web, en particulier sur Wikipedia.
Voilà ce que j’ai trouvé : les méthodologies Agile reposent sur un cycle de développement itératif, incrémental et adaptatif. Elles respectent quatre valeurs fondamentales, exprimées à travers douze principes.
Les quatre valeurs clés sont décrites dans le Manifeste Agile :
- Des individus et des interactions plutôt que des processus et des outils : Cela m’a rappelé que les relations entre pairs, en particulier entre les animateurs et le réalisateur, sont essentielles.
- Un logiciel fonctionnel plutôt qu’une documentation exhaustive : Cela m’a fait réaliser que l’image à l’intérieur du cadre doit être parfaite, mais que ce qui se passe en dehors du cadre n’a pas d’importance.
- La collaboration avec le client plutôt que la négociation contractuelle : Nous travaillons en étroite collaboration avec nos clients. En cas de problème, nous travaillons avec eux pour trouver une solution, au lieu d’appeler un avocat.
- Réagir au changement plutôt que suivre un plan : Les retakes artistiques, les changements de réalisateur ou la simplification des plans ne sont pas déterministes.
Par conséquent, tous les principes principaux s’appliquent à l’animation. Je les ai présentés à mes pairs, et tout le monde a eu l’impression que nous étions sur la bonne voie.
SCRUM
Une fois que j’ai compris les principes Agile, je me suis rendu compte qu’il existait plusieurs types de méthodologies pratiques. Je cherchais une “recette de cuisine” pour pouvoir l’appliquer. Une fois encore, Wikipedia m’a beaucoup aidée. J’ai choisi la méthodologie la plus populaire, appelée SCRUM, qui repose sur trois concepts principaux :
- Transparence : SCRUM met l’accent sur l’existence d’un langage commun entre l’équipe et le management. Ce langage commun doit permettre à tout observateur de comprendre rapidement le projet. Il impose aussi que chacun soit informé de l’avancement et des décisions majeures.
- Action : Nous avons établi un vocabulaire commun et fait un effort supplémentaire pour être plus explicites lors de l’envoi des demandes de retakes. Nous avons rendu les informations sur les retakes accessibles à tous.
- Inspection : À intervalles réguliers, SCRUM propose de faire le point sur les différents livrables produits afin de détecter toute variation indésirable.
- Action : Nous faisions déjà ce travail d’inspection côté producteur lors de la réception des livraisons. Ce qui manquait, c’est que personne ne vérifiait le travail côté prestataire ! Nous avons mis en place un contrôle qualité côté prestataire.
- Adaptation : Si une dérive est constatée pendant l’inspection, le processus doit être adapté.
- Action : Nous avons identifié des retakes récurrents et trouvé des moyens de les éliminer.
Nous nous sommes dit qu’à notre niveau côté producteur, nous avions quelque chose qui pouvait fonctionner. Nous avions une base solide ; il s’agissait davantage de changer des habitudes que de réinventer la roue !
Convaincre le Prestataire
Il était évidemment nécessaire de convaincre le prestataire du studio. Ce qui a rendu les choses plus simples, c’est que SCRUM repose sur une progression itérative et incrémentale. C’est très proche de notre processus d’animation (Layout T1, T2… Anim T1, T2, etc.), donc nous étions déjà bien partis.
Au final, nous les avons convaincus en insistant sur le fait que cela améliorerait non seulement la qualité de l’animation, mais aussi leur qualité de vie. À l’époque, le turnover dans le studio d’animation était un énorme sujet ! D’une semaine à l’autre, vous n’étiez pas sûr de parler aux mêmes artistes ou aux mêmes équipes de production. Par conséquent, le risque d’empirer la situation en changeant notre manière de travailler était faible, tandis que le potentiel gain était énorme.
Principales Phases de la Mise en Œuvre de SCRUM
Nous voulions mettre en place quatre éléments importants :
- Découper les équipes du département (layout, animation, etc.) en plus petits groupes de 4 à 5 personnes, appelés Équipes SCRUM (S-Teams). Chaque équipe avait son propre représentant.
- Tenir des réunions de préparation avant chaque sprint.
- Organiser des réunions quotidiennes au sein des équipes SCRUM.
- Réaliser des réunions de revue à la fin de chaque étape.
Nous avons rédigé des guides sur mesure pour chaque poste : client, responsables de production, et superviseurs de chaque étape. Désormais, tout le monde avait un langage commun et des processus communs.
Mise en Place des Équipes SCRUM (S-Teams)
La première étape consistait à scinder les grandes équipes en plus petites. Le but était d’avoir, dans chaque équipe, des seniors, des artistes confirmés et des juniors, afin d’améliorer le niveau de compétences global et d’éviter que les juniors ne soient laissés de côté. Ensuite, pour chaque équipe, nous avons sélectionné un représentant. Le superviseur sur le plateau d’artistes échangeait principalement avec le représentant, plutôt qu’avec tout le monde, ce qui lui laissait plus de temps pour vérifier les livraisons finales.
Pour appliquer ces changements, il fallait construire la confiance. Lorsque j’étais dans le studio d’animation, j’ai passé beaucoup de temps à expliquer aux équipes qui j’étais, ce que je faisais là, et l’objectif de tous ces changements. Il y avait environ 40 à 70 personnes par étape, et la salle de réunion n’était pas très grande.
Je devais faire la même présentation à plusieurs groupes. Je me souviens avoir fait des blagues pendant mon discours pour mettre tout le monde à l’aise. Pour le premier groupe, ça s’est bien passé : les gens ont ri et ont posé des questions. C’était pareil avec le deuxième groupe. Mais quand j’ai parlé devant le troisième groupe, les gens m’ont juste regardée en silence. Aucun rire, aucune question. Le même scénario avec le quatrième groupe. J’étais inquiète, mais finalement, avec le cinquième groupe, tout est revenu à la normale. Pourtant, quelque chose me dérangeait.
Plus tard, j’ai eu des discussions en face à face avec les artistes CG. Poser une question devant un grand groupe peut être intimidant, donc je voulais leur donner l’opportunité de me parler directement, dans un environnement rassurant. J’ai vite compris que les artistes n’avaient pas tous la même langue maternelle : chinois, thaï, malaisien, etc., et qu’ils ne comprenaient pas tous l’anglais ! J’ai enfin compris pourquoi je n’avais eu aucune réaction pendant certaines de mes réunions : certains n’avaient compris… rien. Pire encore, ils étaient isolés pendant qu’ils travaillaient. Cette barrière de communication était la principale raison derrière l’incroyable turnover observé dans la production. Alors, j’ai ajouté une contrainte supplémentaire à mes S-Teams : chaque équipe devait compter au moins un anglophone capable de traduire pour le reste des membres !
Repenser la Manière de Gérer les Retakes
Maintenant que nous avions une nouvelle organisation d’équipe, l’élément le plus important à corriger était le nombre de retakes. Avoir entre 70% et 90% de retakes en T1 entraîne un cercle vicieux. Cela signifie que le temps accordé pour l’épisode suivant est réduit par le temps passé sur les retakes. Comme si les équipes avaient deux épisodes à faire en même temps. Résultat : la qualité baisse, ce qui maintient un taux de retakes constamment élevé.
La première étape consistait à réduire rapidement le backlog de retakes en cours. Nous avons décidé de consacrer entièrement une S-Team aux retakes, tandis que les autres se concentraient sur les nouveaux plans pour l’épisode suivant. Cependant, quand un artiste CG était affecté à ce poste, cela était souvent perçu comme une punition. La motivation de l’équipe retakes a chuté. Pour éviter ce problème, nous avons décidé de faire tourner la responsabilité : une équipe différente chaque semaine devait gérer les retakes.
Cette fois-ci, ce fut une réussite : le nombre de retakes en cours a chuté rapidement.
Une fois le cercle vicieux cassé, nous avions moins de retakes par épisode à gérer. Nous avons pu ramener le volume de retakes à un niveau normal. À ce moment-là, nous avons réparti les retakes dans toutes les S-Teams, éliminant ainsi la nécessité d’une équipe retakes dédiée.
Quand une équipe recevait des retakes, nous nous assurions qu’ils soient traités de façon collaborative par l’ensemble de l’équipe. Avant, l’animateur qui avait initialement fait le plan devait gérer ses propres retakes.
Le premier bénéfice de cette nouvelle approche a été de bénéficier d’un regard neuf de la part d’autres animateurs, ce qui a amélioré la qualité globale. Le second bénéfice : les juniors (qui avaient évidemment plus de retakes) n’avaient plus à passer trop de temps à se torturer avec leurs plans. Les seniors et les artistes confirmés pouvaient corriger les retakes plus vite, et surtout, ils pouvaient dire aux juniors précisément ce qu’ils avaient fait de travers. Résultat : les juniors ont acquis de nouvelles compétences beaucoup plus rapidement.
Mise en Place des Sprints Agile
Avec SCRUM, vous définissez des réunions (appelées rituels) de façon régulière. La période entre les rituels principaux s’appelle un sprint. Nous avons décidé de partir sur un sprint d’une semaine. Concrètement : au début de la semaine, nous définissions une liste de tâches (planification du sprint), et à la fin de la semaine, nous discutions des résultats (rétrospective).
Durant chaque sprint, les S-Teams choisissaient elles-mêmes les séquences sur lesquelles travailler. La plupart du temps, une séquence nécessitait plusieurs sprints pour être terminée.
Le bénéfice immédiat, c’était que le brief initial restait frais dans leur esprit et n’était pas oublié après des semaines de travail. Avant, la production travaillait sur un cycle de 6 semaines, ce qui était beaucoup trop long. Il était difficile de se souvenir du brief du réalisateur sur toute cette durée. En raccourcissant le cycle de livraison, nous obtenions des plans plus précis.
Le deuxième bénéfice, c’était l’amélioration des raccords de plans (continuité). Comme les équipes travaillaient sur des plans qui se suivent, il était plus facile pour elles d’échanger des poses ou des animations et de vérifier le raccord entre les plans.
Réunions Quotidiennes
L’élément le plus difficile à mettre en place a été le daily scrum. L’objectif était que les artistes montrent ce qu’ils avaient fait la veille aux autres artistes de leur S-Team, afin de garantir que tout le monde partage ses opinions. La timidité est difficile à dépasser, mais une fois que le processus a été accepté par tout le monde, le nombre de retakes techniques a chuté rapidement. Avec cinq paires d’yeux sur un plan, le moindre “color pop” ou bras en trop était vite repéré et corrigé.
Globalement, l’animation s’est améliorée. Un junior pouvait présenter son travail, et un senior donnait des conseils. En rendant cette boucle de feedback systématique, nous avons réussi à éliminer le facteur de “honte” associé au fait de demander de l’aide.
Tableaux de Tâches
Chaque S-Team écrivait son nom et le nom de la séquence choisie pour travailler sur une carte. Ensuite, toutes les cartes étaient placées sur un tableau de tâches. Nous catégorions les plans selon leur état d’avancement : À faire, En cours, À vérifier, et Question. Chaque jour, après le daily scrum, le représentant de chaque S-Team mettait à jour le tableau de tâches.
En conséquence, le superviseur pouvait se concentrer exclusivement sur les plans à vérifier ou sur ceux marqués avec une question. Il n’avait plus à perdre du temps à collecter des informations. Il lui suffisait de faire le tour du studio pour voir où en étaient les équipes. Ils savaient exactement sur quoi ils devaient travailler.
Cela a aussi apporté un avantage majeur à l’équipe de production. Ils n’avaient plus à vérifier auprès de chaque artiste ce qu’il faisait. Ils n’avaient qu’à regarder le tableau pour connaître instantanément l’avancement de la série. Cela a permis de gagner énormément de temps, en nous aidant à nous concentrer sur la planification de l’avenir plutôt que de vérifier en permanence le passé.
Revue de Sprint et Rétrospective
Les revues de sprint et les rétrospectives ont été les rituels les moins réussis. Le but était que tout le studio se réunisse pour regarder l’épisode à la fin d’un sprint. Par exemple, l’équipe d’animation pouvait donner son avis sur le layout, ce qui aidait à éviter des retakes futurs.
Mais il fallait trop de temps pour réunir tout le monde afin de visionner un épisode (26 minutes x 3 étapes : layout, animation et compositing). Au final, seuls les superviseurs regardaient les étapes précédentes pour donner leur feedback. Nous avons trouvé une solution, mais elle n’impliquait pas tout le monde comme nous l’espérions au départ.
S’assurer que Nos Nouvelles Méthodologies Sont Appliquées
Pour que les choses avancent plus vite, nous avons envoyé un superviseur animation et un superviseur layout sur site. Cela a permis de s’assurer que les méthodologies étaient correctement appliquées, que les problèmes techniques étaient corrigés efficacement, et que la qualité globale progressait.
Conclusion
Dans l’ensemble, ce fut un énorme succès. Nous avons livré la saison 2 à l’heure, avec une qualité bien meilleure, sans dépasser le budget initial.
Nous avons fait chuter notre taux de retakes T1 de 70% à 30%. Les artistes CG étaient plus heureux, et le turnover était proche de zéro à la fin de la production.
En adaptant la méthodologie SCRUM à notre production, nous avons amélioré la communication entre pairs. Cela nous a permis de corriger nos problèmes les plus importants (barrières linguistiques et écarts de compétences des juniors). Nous avons ensuite pu éviter les retakes et raccourcir la boucle de feedback. Enfin, tout le monde était plus motivé, et la qualité globale a nettement augmenté.
En matière de gestion de production, il n’y a pas de solution miracle. Néanmoins, je vous encourage à tester de nouvelles choses et à ajuster les méthodologies existantes pour les adapter à vos besoins. La méthodologie Agile SCRUM a très bien fonctionné pour nous, et je vous conseille de l’essayer. Les résultats peuvent aller bien au-delà de vos attentes !
