Je m’appelle Gwénaëlle Dupré. J’ai travaillé dans la production de séries TV d’animation pendant plus de 13 ans. J’ai occupé tous les postes : du poste de Second assistant réalisateur à celui de Responsable de production, mais aussi comme Directeur technique. Grâce à cette expérience, lorsque les studios sont confrontés à des situations complexes, la première personne à laquelle ils pensent, c’est moi ! J’aime ça : ça mène toujours à des productions intéressantes. Mais la contrepartie, c’est que je dois être créative en permanence.
Il y a quelques années, j’ai travaillé sur une production très ambitieuse, avec beaucoup de financement. Malheureusement, l’un des investisseurs, un revendeur de jouets, a décidé de quitter le projet. Résultat : un projet sous-financé. Pour y faire face, ils ont changé le studio d’animation en charge du contrat. Le nouveau studio proposait un prix plus bas, mais n’avait pas le niveau de compétences nécessaire pour respecter les délais ou la qualité attendue. Comme vous pouvez l’imaginer, des problèmes sont apparus rapidement et les choses ont très mal tourné.
À mi-chemin de la première saison, la production avait presque un an de retard. Pire encore : la qualité était très en dessous des attentes. C’est à ce moment-là qu’ils ont décidé de m’appeler. Ils savaient que j’aime les défis et que j’accepterai probablement leur mission. Et ils avaient raison. Mais cette fois, j’ai posé une condition : j’ai un contrôle total sur la façon dont nous allons travailler et sur la manière dont l’argent sera dépensé. Après quelques discussions, ils ont accepté et le deal a été conclu !
Revenons maintenant à l’état de la production. C’était la première fois que je voyais un diffuseur refuser un épisode à cause de sa faible qualité. Pendant la phase d’animation, 80 % des plans ont été renvoyés pour des retakes. Les raisons étaient principalement techniques : tête manquante, touche de couleur incorrecte, mauvais éclairage sur le décor, bras supplémentaires sur les personnages, etc. Évidemment, nous avons dû beaucoup travailler pour livrer la première saison. C’était très épuisant et il n’y avait aucun moyen de continuer à faire les choses de la même manière. C’est pourquoi, pour la deuxième saison, tout le monde a accepté de changer le workflow (producteur et prestataire). Mais il restait une question : changer pour quoi ?
J’ai fait des recherches, en essayant de trouver la méthodologie magique de management qui rendrait tout génial. Il n’y avait pas de manière évidente d’améliorer notre situation. Jusqu’à un soir : j’ai pris un verre avec quelques amis qui travaillent comme ingénieurs logiciels dans un autre secteur. Je leur ai expliqué ma situation. Ils ont souri : ça leur rappelait tellement leur métier. C’est là que j’ai entendu pour la première fois parler de la méthodologie Agile.
Méthodologie Agile : fondamentaux
Comme je ne connaissais pas les principes principaux des méthodologies agiles, j’ai fait comme tout le monde : j’ai tapé Agile Methodology dans un moteur de recherche. Il y avait énormément de résultats : j’avais l’impression d’avoir découvert tout un nouveau mot. J’ai passé la nuit à lire des articles sur le web et surtout sur Wikipedia.
Voici ce que j’ai trouvé : les méthodologies Agile reposent sur un cycle de développement itératif, incrémental et adaptatif. Elles doivent respecter quatre valeurs fondamentales, formulées en douze principes.
Les 4 valeurs clés sont décrites dans le Manifeste Agile officiel :
- Les individus et leurs interactions plutôt que les processus et les outils. Ça me rappelle que la relation entre tous les pairs et surtout entre les animateurs et le réalisateur est essentielle.
- Un logiciel opérationnel plutôt qu’une documentation exhaustive. Ça me fait penser au fait que l’image dans le cadre doit être parfaite. Ce qui se passe en dehors du cadre n’a pas d’importance.
- La collaboration avec les clients plutôt que la négociation contractuelle. Nous travaillons en étroite collaboration avec nos clients. Et lorsqu’il y a des problèmes, nous travaillons avec eux pour trouver une solution plutôt que de chercher un avocat.
- L’adaptation au changement plutôt que le suivi d’un plan. Les retakes artistiques, les changements de réalisateur ou la simplification d’un plan ne sont pas déterministes.
Ainsi, tous les principaux principes s’appliquent à l’animation. Je les ai présentés à mes pairs. Tout le monde avait le sentiment d’être sur la bonne voie.
SCRUM
Une fois que j’ai appris les principes agiles, j’ai compris qu’il existait plusieurs types de méthodologies pratiques. Je cherchais une “recette de cuisine” pour l’appliquer. Encore une fois, Wikipedia m’a beaucoup aidée.
J’ai choisi la méthodologie la plus populaire : nommée SCRUM. Elle repose sur trois concepts principaux :
Transparence
SCRUM met l’accent sur le fait d’avoir un langage commun entre l’équipe et la direction. Ce langage commun doit permettre à tout observateur de comprendre rapidement le projet. Le principe dit aussi que tout le monde doit être informé de l’avancement et des principales décisions.
→ Nous avons mis en place un vocabulaire commun et fait des efforts supplémentaires pour être plus explicites lors de l’envoi des demandes de retakes. Nous avons rendu les informations sur les retakes accessibles à tous.
Inspection
À intervalles réguliers, SCRUM propose de faire le point sur les différents artefacts produits, afin de détecter toute variation indésirable.
→ Nous faisions déjà ce travail d’inspection côté producteur lors de la réception. Ce qui manquait, c’est que personne ne vérifiait le travail côté prestataire ! Nous avons mis en place un contrôle qualité côté prestataire.
Adaptation
Si une dérive est remarquée pendant l’inspection, le processus doit être adapté.
→ Nous avons identifié les retakes récurrents et trouvé des moyens pour qu’ils n’arrivent plus.
Nous nous sommes dit qu’en tant que producteur, nous avions quelque chose qui pouvait fonctionner. Nous avions une base solide commune, et il s’agissait plus d’un changement d’habitudes que de réinventer la roue !
Convaincre le prestataire
Il était évidemment nécessaire de convaincre le studio prestataire. Ce qui a rendu la tâche plus facile, c’est que SCRUM repose sur une progression itérative et incrémentale. C’est similaire à notre processus d’animation (layout T1, T2…, Anim T1, T2, etc.). Donc nous avions un bon point de départ.
Mais, finalement, nous les avons convaincus en mettant l’accent sur le fait que cela n’améliorerait pas seulement la qualité de l’animation, mais aussi la qualité de vie. À cette époque, le turn-over au sein du studio d’animation était un énorme problème ! D’une semaine à l’autre, vous n’étiez pas sûr de pouvoir parler aux mêmes personnes : l’artiste ou le staff de production. Ainsi, le risque de voir les choses empirer en changeant notre façon de travailler était faible. Et le résultat pouvait être élevé.
Principales phases de la mise en place de SCRUM
Il y avait 4 points importants que nous voulions mettre en place :
- Découper les équipes d’étape (layout, animation…) en petites équipes de 4/5 personnes, appelées les équipes SCRUM (S-Teams). Chaque équipe avait son propre représentant.
- Tenir des réunions de préparation avant chaque sprint.
- Faire des réunions quotidiennes au sein des équipes Scrum.
- Réaliser des réunions de revue à la fin de chaque étape.
Nous avons écrit des guides sur mesure pour tous les postes. Pour le client, pour les responsables de production, pour les superviseurs de chaque étape. Tout le monde avait un langage commun et des processus communs.
Mettre en place les équipes SCRUM (S-Team)
La première étape consistait à diviser les grandes équipes en petites équipes. L’objectif était d’avoir des seniors, des mid et des juniors dans la même équipe, afin d’améliorer le niveau global de tout le monde et d’éviter que les juniors soient laissés de côté. Ensuite, pour chaque équipe, nous avons sélectionné un représentant. Le superviseur du plateau artistes parlerait principalement avec le représentant (au lieu de tout le monde), ce qui lui donnait plus de temps pour vérifier la livraison finale.
Pour appliquer ces changements, nous devions construire de la confiance. Ainsi, lorsque j’étais dans le studio d’animation, j’ai passé beaucoup de temps à expliquer aux équipes qui j’étais, ce que je faisais ici, et quel était le but de tout cela. Il y avait environ 40 à 70 personnes par étape, et la salle de réunion n’était pas si grande.
Je devais faire la même présentation pour plusieurs groupes de personnes. Je me souviens que j’ai fait des blagues pendant mon discours pour les mettre plus à l’aise. Pour le premier groupe, ça s’est bien passé : les gens riaient, ils posaient des questions. C’était la même chose avec le deuxième groupe. Quand j’ai parlé devant le troisième groupe, les gens me fixaient. Ils sont restés silencieux : pas de rire et pas de question. Idem pour le quatrième groupe. J’étais inquiète, mais finalement, avec le cinquième groupe, les choses sont revenues à la normale. Pourtant, il y avait quelque chose qui me tracassait.
Ensuite, j’ai eu des discussions en face-à-face avec des artistes CG. Poser une question devant beaucoup de monde peut être intimidant, je voulais leur donner l’opportunité de parler directement avec moi, dans un environnement sûr. Très vite, j’ai réalisé que les artistes avaient des langues maternelles différentes : chinois, thaï, malaisien, … Et qu’ils ne comprenaient pas tous l’anglais ! J’ai compris pourquoi je n’avais eu aucune réaction pendant certaines de mes réunions. Certains n’avaient rien compris. Pis encore : ils se sentaient isolés lorsqu’ils travaillent. C’était la raison principale du turn-over effréné de la production. Alors, j’ai ajouté une contrainte supplémentaire à mes S-Teams : chacune d’elles devait avoir au moins un anglophone capable de traduire à tous les autres membres de l’équipe !
Repenser notre façon de gérer les retakes
À présent, nous avions une nouvelle organisation d’équipe. Le point le plus important à corriger, c’était le nombre de retakes. Avoir entre 70 et 90 % de retakes sur T1 entraîne un cercle vicieux. Cela signifie que le temps prévu pour l’épisode suivant est réduit du temps consommé par les retakes. C’était comme si les équipes avaient 2 épisodes à faire en même temps. La qualité a baissé. Par conséquent, nous avons maintenu un taux élevé de retakes.
La première étape a donc été de réduire rapidement le nombre de retakes en cours. Nous avons décidé de dédier une S-Team aux retakes, tandis que les autres se concentreraient sur les nouveaux plans de l’épisode suivant. Mais quand un artiste CG était affecté à ce poste, c’était souvent perçu comme une punition. La motivation de l’équipe retakes est rapidement tombée. Pour éviter ce problème, nous avons décidé que chaque semaine, ce serait une équipe différente qui serait responsable des retakes.
Cette fois, ça a fonctionné : le nombre de retakes en cours a diminué rapidement.
Une fois le cercle vicieux brisé, nous avions moins de retakes à gérer par épisode. Nous avons pu ramener le volume de retakes à un niveau normal. Ainsi, nous avons réparti les retakes dans toutes les S-Teams : il n’y avait plus d’équipe dédiée uniquement à cela.
Quand une équipe prenait en charge des retakes, nous nous assurions qu’ils étaient gérés par l’ensemble de l’équipe. Auparavant, c’était l’animateur qui faisait le plan qui gérait les retakes pour ce plan.
Le premier bénéfice, c’était que cela permettait aux autres animateurs d’avoir un regard neuf, ce qui améliorait la qualité globale. Le second bénéfice, c’est que les juniors (qui avaient évidemment plus de retakes) pouvaient éviter de passer trop de temps sur leurs plans. Les seniors et les mid pouvaient corriger leurs retakes plus vite. Et surtout : ils pouvaient dire aux juniors ce qu’ils avaient fait de travers. Les juniors acquéraient plus rapidement les compétences.
Mettre en place des sprints agiles
Avec SCRUM, vous définissez des réunions (appelées des rituels) de façon régulière. La période entre les rituels principaux s’appelle un sprint. Nous avons décidé d’adopter un sprint d’une semaine. Concrètement, au début, nous avons défini une liste de tâches à faire pour une semaine (sprint planning), et à la fin de la semaine, nous avons discuté du résultat (rétrospective).
À chaque sprint, les S-Teams choisissaient elles-mêmes les séquences qui seraient produites. La plupart du temps, la séquence avait besoin de plusieurs sprints pour être terminée.
Le bénéfice immédiat, c’est que le brief initial restait frais dans l’esprit et n’était pas oublié après des semaines de travail. Avant cela, la production fonctionnait sur un cycle de 6 semaines, ce qui était trop long. Il était difficile de se souvenir du brief du réalisateur. Raccourcir le cycle d’envoi a permis d’obtenir des plans plus précis.
Le second bénéfice était d’améliorer l’enchaînement des plans. Les équipes travaillaient sur des plans qui se suivaient : il était plus facile pour elles d’échanger des poses ou des animations et de vérifier le raccord entre les plans.
Réunion quotidienne
Le point difficile à mettre en place était le scrum quotidien. L’objectif était que les artistes montrent ce qu’ils avaient fait la veille aux autres artistes de leur S-Team, et s’assurer que tout le monde donne son avis. La timidité était difficile à casser, mais une fois qu’elle a été acquise et acceptée par tous, le nombre de retakes techniques a chuté rapidement. Avec 5 paires d’yeux sur un plan, la moindre touche de couleur ou un bras supplémentaire était repéré et corrigé rapidement.
L’animation globale s’est améliorée. Un junior pouvait montrer son travail et un senior lui donnait des conseils. En rendant ces échanges systématiques, nous avons réussi à supprimer le facteur de “honte” lié au fait de devoir demander de l’aide.
Tableau des tâches
Chaque S-Team a écrit son nom et le nom de la séquence sur laquelle elle choisissait de travailler sur une carte. Toutes les cartes étaient placées sur un tableau de tâches. Nous stockions les plans selon leur état d’avancement : À faire, En cours, À vérifier, Question. Chaque jour, après le scrum quotidien, le représentant de chaque S-Team mettait à jour le tableau des tâches.
Le superviseur pouvait ainsi se concentrer sur les plans à vérifier ou à revoir ceux qui avaient des questions. Il ne perdait plus de temps à collecter l’information. Il avait uniquement à faire le tour du studio pour voir où en étaient ses équipes. Il savait exactement sur quoi il devait travailler.
L’autre avantage était aussi pour l’équipe production. Ils n’avaient plus besoin d’aller vérifier plan par plan ce que faisaient les artistes. Ils n’avaient qu’à regarder le tableau et connaître immédiatement l’avancement du show. Cela a fait gagner énormément de temps. Nous avons pu nous concentrer sur la planification du futur, plutôt que sur la vérification du passé.
Revue de sprint et rétrospective
Les revues de sprint et les rétrospectives ont été les moins réussies. L’objectif était que tout le studio se réunisse pour regarder l’épisode à la fin d’un sprint. Par exemple, l’équipe animation pouvait donner son avis sur le layout et aider à éviter de futurs retakes.
Mais il fallait trop de temps pour déplacer tout le monde et regarder un épisode (26 minutes x 3 étapes : layout, animation et compositing). À la fin, il ne restait que les superviseurs qui regardaient l’étape précédente pour donner leur feedback. D’une certaine manière, nous avons trouvé une solution, mais elle n’impliquait pas tout le monde comme nous l’avions souhaité au départ.
Comment nous nous sommes assurés que nos nouvelles méthodologies étaient appliquées
Pour que les choses aillent plus vite nous avons envoyé un superviseur d’animation et un superviseur layout sur site, afin de nous assurer que les méthodologies étaient correctement appliquées, de corriger les problèmes techniques et d’améliorer la qualité globale.
Conclusion
Dans l’ensemble, c’est un grand succès. Nous avons livré la saison 2 dans les temps avec une qualité bien meilleure. Tout cela, sans dépasser le budget initial.
Nous sommes passés de 70 % de retakes sur T1 à 30 %. Les artistes CG étaient plus heureux, et à la fin de la production, le turn-over était proche de zéro.
En adaptant la méthodologie SCRUM à notre production, nous avons amélioré la communication entre pairs. Cela nous a permis de résoudre les plus gros problèmes (problèmes de langue et manque de compétences des juniors). Ensuite, nous avons pu éviter les retakes et raccourcir la boucle de feedback. Enfin, tout le monde était plus motivé et la qualité globale a beaucoup augmenté.
En matière de gestion de production, il n’y a pas de solution miracle. Néanmoins, nous vous encourageons à essayer de nouvelles choses et à ajuster les méthodologies existantes pour les adapter à vos besoins. La méthodologie Agile SCRUM a très bien fonctionné pour nous. Vous devriez l’essayer. Les résultats peuvent dépasser largement les attentes !
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