制作はこれで終わりです！あなたは結果に誇りを持っており、制作の品質が新しいレベルに到達したように見えます。あなたはスタジオの限界まで押し進めることができました。でも、そこに至るまでにはいくつかの課題がありました。
チームと一緒に、何時間も問題解決に取り組んだ――技術面でも人の面でも！制作をこなすために、アーティストの中には徹夜で対応した人もいたかもしれません。あるいは、チームの頭を水面上に保ち、期限に間に合わせるために、追加のアーティストを雇う必要があったかもしれません。
開発チームはずっと待機体制で、特殊な状況に対応するための特定のツールを作成していました。制作の難しさと規模によって、あらゆる摩擦がさらに悪化していました。パイプラインが変質してしまい、もうそれが見覚えのあるものではなくなっていたのです。
ですがプロジェクトはついに終わりました。全員休憩して、気持ちを新たにし、次のプロジェクトに備えられます。皆結果にとても誇りを持っていますが、同意する点が1つあります――二度と同じことはしない。
二度とない。でも…
あなたが積み重ねた進歩を活かさないのはもったいないはずです。ほんの数点を最適化するだけで、ワークフローを土台にして発展させられるでしょう。そしてそれを行う方法は1つだけです。ポストモーテムを実施し、失敗から学ぶことです！
ポストモーテムは、何がうまくいかなかった／何がうまくいったかを単に列挙するだけのものではありません。ポストモーテムとは、制作のあらゆる段階で何が起きたのか――良いことも悪いことも含めて――を分析し、そして何よりも、それらがなぜ起きたのかを理解することです。
ポストモーテムの実施は遅くて難しいプロセスです。何が起きたのかについて正直で客観的である必要があるからです。他の部署やチームメンバーと帳尻を合わせるタイミングではありません。指を指すことは建設的ではなく、今後の制作の助けにもなりません。
1. データを集める
適切なポストモーテムを行うには、可能な限り多くのデータが必要です。この記事では、予算とスケジュールは正しかったという前提で進めます。予算超過やスケジュール超過はすべて記録されており、元の予算とスケジュールの控えもあります。
まず最初にやるべきことは、元の予算とスケジュールを最終のものと比較することです。これは段階的に進めるプロセスです。部署ごとに1つずつ切り分けていき、プロジェクト全体の理解を組み立てます。計画どおりに進んだのか、それともオーバーしたのか？予測の範囲内に収まっていたのなら、なぜそうなったのかを把握することが重要です。すべてのステップは適切に追跡されていましたか？あるステップが想定より大幅に速く進んだことで、それまでの遅延を吸収できたのでしょうか。
キャラクターのスタディ数や、アセットやショットに対するリテイク数、同じ作業を何度もやり直した時間など、「何が起きたのか」を記録し続けることが不可欠です。
2. スーパーバイザーと話す
すべてのデータを分析したら、現場でのフィードバックを得るために、部署のスーパーバイザーと話す時間です。
- この制作をどのように体験しましたか？
- 特定のツールが必要でしたか？
- ブリーフは十分に完成していましたか？
- 前の部署とのコミュニケーションはどうでしたか？
- そして次の部署は？
- 作業のやり方を変える必要がありましたか？
- 実行中に想定外のリサーチ＆開発（R&D）が必要でしたか？
- チームは残業をしなければならなかったでしょうか？
- バリデーションはどう進みましたか？
- そして最も重要な点：チームとはどうでしたか？
スーパーバイザーと話した後、何が起きたのかの理解は深まるはずです。しかし、新しいガイドラインを作るには、さらに具体的な情報が必要です。そこで、今度はチームと話す番です。
3. チームと話す
制作が特に難しかった場合は、何が起きたのかをさらに深掘りする必要があります。
まずはスーパーバイザーと話して、プロジェクトとチームに対する見立てを聞きます。その後、可能であればチームの各メンバーとも話し合ってください。全員が同じ見立てを持っているとは限りません。なぜなら、誰もが別々の仕事をしているからです。このステップは、維持すべきプロセス、捨てるべきプロセス、適応させる必要があるプロセスを見つけるのに役立ちます。
結果が成功だったとしても、それにつながったプロセスが成功要因であったとは限らないことを念頭に置いてください。
何が違って行われ、プロジェクトに実際の改善をもたらしたのかを特定します。これらの改善を可能にした手順やプロセスは何でしょうか。そうしたプロセスを特定できたら、可能な限りチーム横断で再現するために、それらを分析します。たとえば、52話・11分のカートゥーンシリーズの制作を通して、私たちは多くの遅延やリテイクに遭遇しました。
途中で、脚本家がシリーズのアイデアを使い果たしてしまい、その結果、ブリーフから逸れすぎる方向に舵を切り始めていることに気づきました。そのため、シリーズを完了するために、シーズンの間に追加の脚本家を雇う必要がありました。
また、最終結果が過去の制作よりも良かったとしても、すべての部署で物事がうまくいったことを意味するわけではない、という点も重要です。ある部署が、過去のミスを自分たちで修正して最終成果の品質を押し上げようとしたものの、必ずしも全体のワークフローが改善されたとは限らないことがあるかもしれません。
だからこそ、各ステップを順に分解することが重要なのです。
制作、開発、R&D、プロデューサーの仕事、提供側（プロバイダー）についても分析しなければなりません。
ここまで行ったら、次に、予算とスケジュールからのズレを比較して、不必要な支出と不足（ショートフォール）を特定します。
2つ目のステップは、作業の順序（シーケンス）を分析することです。
- 各部署は、正しく作業するために必要なものを受け取っていましたか？
- ブリーフは明確でしたか？
- ファイルには適切な命名がされていましたか？
- 作業を助けるための台本（スクリプト）はありましたか？／台本があれば助けになったでしょうか？
- 新しいソフトウェアが必要でしたか？
- 作業用ファイル内でアセットは適切に命名されていましたか？
- リテイクは実施されましたか？
別の例として、この段階のポストモーテムの後に、私たちのあるアーティストが、普段はとても控えめで静かな人だったのに、ますます多くの責任を引き受け始めていることに気づきました。
彼は、自分のスーパーバイザーの負担を軽くするために、前の段階のあらゆるエラーを自ら是正しました。私たちが彼の能力に気づいた時点で、次の制作ではスーパーバイザー職を任せることに同意しました。彼自身と制作にとって、本当に目が覚めるような出来事でした。
4. すべてのデータを分析する
これで、何がうまくいかなかったのか／何がうまくいったのかを理解するために必要な情報はすべて揃いました。どこが不格好だったのか、どこが役に立たなかったのか、どこに時間がかかりすぎたのか。
調査から、理論上は完璧なパイプラインを作れるはずです。次は、スーパーバイザーにそれを検証してもらう番です。各スーパーバイザーは、自分の実践的な知識に応じて調整できます。ポストモーテムの結果を提示し、フィードバックや要望が考慮されていることを示してください。
その後、すべてのスーパーバイザーが集められて、新しいパイプラインについて議論し、さらに改善できる点や、よりスムーズにできる点を見極めます。
これにより、予算と計画の面での制作予測の仕方が変わり、スーパーバイザーを中心とした新しいコミュニケーションのやり方が生まれます。必要に応じて、ツールは作成されたり、パイプラインに複製されたり、場合によっては削除されたりします。
各制作は異なります。問題と解決策の網羅的なリストを提示することは不可能ですが、この記事はあなたが改善するための十分なガイドになるはずです。制作はチームの取り組みであり、全員が共通の目標に向けて動いています――可能な限り最高の結果を得ることです。
まとめ
うまくいったとしても、各制作のあとにポストモーテムを行う習慣を身につけましょう。ポストモーテムは、人を責めるためにあるのではありません。改善の余地を見つけることが目的です！
1. 更新した予算とスケジュールを、実データと比較する。
2. スーパーバイザーに具体的な質問をする。メールよりも1対1のミーティングを優先しましょう。そうすれば、全員が当事者意識を持ち、フィルターなしでより率直に話せるようになるはずです。
3. チームと話す。もしすべてがうまくいったのなら、グループセッションを試してみてください。対立や衝突があるプロジェクトでは、1対1に固執しましょう。
4. 最後のステップは、データを分析し、理論上のパイプラインを作って、スーパーバイザーにそれを検証してもらうことです。
これで、次の制作に取りかかるための準備が整ったと感じられるはずです。前回より大きい、あるいはさらに大きい制作であっても。
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