私の名前はゲウェナエル・デュプレ。漫画テレビ番組の制作に13年以上携わってきました。あらゆるポジションを経験しています。制作アシスタントディレクター（Second Director Assistant director）から制作責任者（Head of Production）まで、さらにテクニカルディレクターとしてもです。こうした豊富な経験があるため、スタジオが複雑な状況に直面したとき、最初に思い浮かべるのが私です！それがいつも面白い制作につながります。ですが、その代わり、常に創造的でいなければならないということでもあります。
数年前、資金がかなり潤沢で、とても野心的な制作に携わったことがありました。ところが残念なことに、投資家の一人（おもちゃのディーラー）がプロジェクトから離れることを決めました。その結果、資金不足の制作になってしまいました。対応として、彼らは請負のアニメーションスタジオを変更しました。新しいスタジオは価格が安かったのですが、締め切りや期待される品質を満たすためのスキルセットがありませんでした。お察しのとおり、すぐに問題が起き、事態はどんどん悪い方向へ進んでしまいました。
第1シーズンの途中で、制作はほぼ1年分遅れていました。さらに最悪だったのは、品質が期待を大きく下回っていたことです。そこで、彼らは私を呼ぶことにしました。彼らは、私がチャレンジが好きで、たぶんそのミッションを受けるだろうと知っていました。そしてそれは当たっていました。ですが今回は、1つ条件を出しました。私が、どのように仕事をするのか、そしてお金をどう使うのかを完全にコントロールすることです。いくつかの話し合いの後、彼らはそれを受け入れ、取引は成立しました！
では、制作の状況をもう一度見てみましょう。これは、放送局が品質の低さを理由に回を拒否したのを私が初めて見たケースでした。アニメーションの段階では、ショットの80%がリテイクとして差し戻されていました。理由は主に技術的なものでした。頭が入っていない、色のポップがない、背景のライティングが違う、キャラクターに余分な腕がある、などです。もちろん、第1シーズンを出荷するために私たちはとても多くの作業をしなければなりませんでした。非常に疲弊しましたし、同じやり方を続けることはできませんでした。だからこそ、第2シーズンでは（プロデューサーと請負側ともに）ワークフローを変えることに全員が同意しました。ですが、残った問いはこれです。何を変えるのか、そしてその先は？
私は、何もかもがうまくいく魔法のようなマネジメント手法を探すため、リサーチをしました。状況を改善する明確な方法は見当たりませんでした。ところがある夜、別の業界でソフトウェアエンジニアとして働く友人たちと飲みに行くことがありました。そこで自分の状況を説明すると、彼らはにこっとしました。あまりにも自分たちの仕事を思い出させたからです。そこで初めて、アジャイル（Agile）手法のことを知りました。
アジャイル手法：基本
アジャイル手法の主要な原則を知らなかったので、私も他の人と同じように、検索エンジンに Agile Methodology と入力しました。すると結果が大量に出てきました。まるでまったく新しい単語を発見したような感覚でした。私は一晩かけて、Web上の記事や特にWikipediaを読み漁りました。
そこで見つけたのはこれです。アジャイル手法は、反復的・増分的・適応的な開発サイクルに基づいています。そして、それらは12の原則として表される4つの基本的価値を尊重しなければなりません。
4つのコアバリューは、公式のアジャイルマニフェストで次のように説明されています：
- 個人とその相互作用 が、プロセスとツールよりも重要であること。これは、すべての仲間同士、特にアニメーターとディレクターの関係が不可欠だと気づかせてくれました。
- 包括的なドキュメントよりも、動くソフトウェア。フレームの中の画像がきちんとしていればよく、フレームの外で何が起きているかは重要ではない、ということを思い出させてくれます。
- 契約交渉よりも顧客との協働。私たちは顧客と密に連携して仕事をしています。そして問題が起きたときは、解決策を探すために顧客と一緒に取り組みます。弁護士を探すことではありません。
- 計画に従うことよりも変化への適応。アーティスティックなリテイク、ディレクターの変更、ショットの簡略化は決定論ではありません。
つまり、主要な原則はすべてアニメーションにも適用可能です。私はそれを仲間たちに紹介しました。全員が、正しい方向へ進んでいると感じていました。
スクラム（SCRUM）
アジャイルの原則を理解したところで、実践的な手法にはいくつかの種類があることに気づきました。私は「料理レシピ」のように、適用しやすいものを探していました。これもまたWikipediaが大いに役立ちました。
そして、最も人気のある手法として名付けられているSCRUMを選びました。SCRUMは主に3つの概念に基づいています：
透明性
SCRUMでは、チームとマネジメントの間に共通言語があることを重視します。この共通言語によって、どんな観察者でもプロジェクトの全体像を素早く理解できるようにするべきだと言っています。また、進捗と主要な意思決定について、誰もが知らされるべきだとも述べています。
→ 私たちは共通の語彙を整え、リテイク依頼を送る際に、より明確に伝えるための追加の努力をしました。リテイク情報を誰でもアクセスできるようにしました。
検査（Inspection）
定期的に、SCRUMは生み出されたさまざまな成果物（アーティファクト）を棚卸しし、望ましくないばらつきを検知することを提案します。
→ 私たちはすでに、納品を受け取る側（プロデューサー側）では、この検査作業を行っていましたが、請負側の仕事を誰もチェックしていなかったのです！そこで、請負側にも品質チェックを仕組みとして設けました。
適応（Adaptation）
検査でズレが見つかった場合、プロセスは適応されなければなりません。
→ 私たちは繰り返されるリテイクを特定し、それらが再発しない方法を見つけました。
プロデューサー側では、うまく機能しそうだと思いました。強い共通の土台があり、車輪の再発明というよりは、習慣を変えることのほうが大きかったのです！
請負スタジオを説得する
もちろん、請負のスタジオを説得する必要がありました。物事を進めやすかったのは、SCRUMが反復的かつ増分的な進歩に基づいているからです。私たちのアニメーションプロセス（レイアウトT1、T2…、アニメーションT1、T2…など）と似ています。だから、最初の入りはとても良かったです。
ただ、最終的には、「アニメーションの品質が上がるだけでなく、生活の質（クオリティ・オブ・ライフ）も良くなる」ことを強調することで説得できました。当時、アニメーションスタジオでの離職率が大きな問題でした！週が変わると、同じ人（アーティストや制作スタッフ）と話せるかどうか分からない状態でした。つまり、仕事のやり方を変えることで状況がさらに悪化するリスクは小さく、得られる成果は大きい可能性がありました。
SCRUM導入の主なフェーズ
私たちが整えたい重要なことは4つありました：
- ステップチーム（レイアウト、アニメーション…）を、4〜5人のより小さなチームに分割し、SCRUMチーム（S-Teams）と呼びました。各チームにはそれぞれ代表者がいました。
- 各スプリントの前に準備ミーティングを行うこと。
- スクラムチーム内で毎日ミーティングを実施すること。
- 各段階の終わりにレビュー会議を行うこと。
私たちは、すべてのポジション向けに独自のガイドを書きました。顧客向け、制作マネージャー向け、各ステップのスーパーバイザー向けです。誰もが共通言語と共通プロセスを持てるようにしました。
SCRUMチーム（S-Team）の設置
最初のステップは、大きなチームを小さなチームに分けることでした。目的は、同じチームにシニア、ミッド、ジュニアを混在させ、全体のレベルを底上げし、ジュニアが置いていかれないようにすることです。次に、各チームで代表者を選びました。アーティストフロアのスーパーバイザーは、基本的に全員と話すのではなく代表者と主に話すことにしました。そうすることで、最終納品の確認により多くの時間を使えます。
これらの変更を実行するには、信頼を築く必要がありました。そこで私がアニメーションスタジオにいたときは、自分が誰で、なぜここにいるのか、そしてこれらすべての目的は何かを、チームに対して多くの時間をかけて説明しました。各ステージには約40〜70人がいて、会議室はそれほど大きくありませんでした。
そのため、複数のグループに対して同じプレゼンをしなければなりませんでした。私は話しながら、緊張をほぐすために冗談も言ったのを覚えています。最初のグループではうまくいきました。みんな笑っていて、質問もしてくれました。2つ目のグループでも同じでした。3つ目のグループの前で話したときは、人々が私をじっと見つめるばかりでした。無言でした。笑いも質問もありません。4つ目のグループでも同じです。心配になりましたが、結局5つ目のグループでは普通に戻りました。とはいえ、まだ引っかかるものがありました。
次に、CGアーティストたちと対面で話し合いの時間を取りました。大勢の前で質問するのは怖いことがあります。だから、安全な環境で、直接私に話してもらえる機会を作りたかったのです。すぐに気づいたのは、アーティストには母語がそれぞれ違うということでした。中国語、タイ語、マレー語、など。そして全員が英語を理解しているわけではありませんでした！私がいくつかのミーティングで反応がなかった理由が分かりました。中にはまったく何も分かっていない人もいました。最悪なのは、作業中に孤立してしまっていることです。これが制作の異常な離職率を引き起こす主な理由でした。そこで私は、S-Teamsにさらに別の制約を追加しました。各チームには、少なくとも1人、英語を話せて他の全メンバーに通訳できる人を置くべきだということです！
リテイクへの対応の仕方を見直す
これで新しいチーム編成ができました。直すべき最も重要なことは、リテイクの数でした。T1で70〜90%のリテイクが発生している状況では、悪循環になります。次の回に使える時間が、リテイクにかかった時間によって削られてしまうからです。まるでチームが同時に2本分のエピソードを作っているような状態でした。品質は下がります。だからこそ、リテイク率が高い状態のままでした。
そこで最初のステップは、まずリテイクの発生・処理を素早く減らすことでした。私たちは、リテイク対応のためにS-Teamを1つ割り当て、他のチームは次のエピソードの新しいショットに集中することに決めました。ですが、CGアーティストがこのポジションに割り当てられると、それはしばしば「罰」のように見られていました。リテイクチームのモチベーションは急速に下がりました。そこで、その問題を避けるため、毎週リテイクの担当チームを変えることにしました。
今度は成功しました。進行中のリテイク数が素早く減っていきました。
悪循環が断ち切られたので、1エピソードあたりに扱うリテイクが減りました。リテイクの量を通常の状態に戻すことができました。そこで、リテイクをすべてのS-Teamに分散し、リテイク専用のチームはなくしました。
チームがリテイクを担当する場合は、ショットを担当している人だけではなく、そのチーム全体で扱うようにしました。以前は、そのショットを出したアニメーターが、そのショットのリテイクを対応していました。
第一のメリットは、他のアニメーターから新しい視点を得られるため、全体の品質が向上したことです。第二のメリットは、（当然ですが）リテイクが多いジュニアが、自分のショットに費やす時間を過度に長くしないで済むことでした。シニアやミッドは、リテイクをより速く修正できました。ジュニアに対して、何が間違っていたのかをより的確に伝えられます。ジュニアはスキルをより早く身につけられます。
アジャイルスプリントの設定
SCRUMでは、定期的に会議（named rituals）を定義します。主要な儀式（ミーティング）同士の時間枠をスプリントと呼びます。私たちは1週間スプリントにすることを決めました。つまり、最初に1週間のやることリスト（スプリントプランニング）を定義し、週の終わりにその結果を話し合います（レトロスペクティブ）。
各スプリントで、S-Teamsはどのシーケンスを作るかを自分たちで選びました。ほとんどの場合、そのシーケンスを完了させるには複数のスプリントが必要でした。
すぐに効いたメリットは、初期のブリーフが頭の中に新鮮なまま保持され、何週間も仕事をした後に忘れられることがなくなったことです。以前は、制作が6週間というサイクルで動いていましたが、それは長すぎました。ディレクターのブリーフを思い出すのが大変でした。出荷サイクルを短くしたことで、ショットがより正確になりました。
第二のメリットは、ショット同士のつながり（hook up）を改善できたことです。チームは連続するショットに取り組むようになったため、ポージングやアニメーションをやり取りしやすくなり、ショット間のつながりを確認しやすくなりました。
デイリーミーティング
導入するうえで難しかったのは、デイリー・スクラムでした。目的は、アーティストが前日に自分が何をしたかをS-Team内の他のアーティストに示し、全員が意見を言えるようにすることです。恥ずかしさを崩すのは簡単ではありませんでしたが、一度できて、全員が受け入れてしまえば、技術的なリテイクの数はすぐに減りました。ショットを見る目が5組あることで、色のわずかなポップや余分な腕などがすぐに発見され、修正されます。
全体的なアニメーションも良くなりました。ジュニアが自分の仕事を見せて、シニアがアドバイスできるようになったのです。仕組み化したことで、助けを求めるのが「恥ずかしい」という要因を取り除くことができました。
タスクボード
各S-Teamは、自分たちの名前と、担当して作業することに選んだシーケンスの名前をカードに書き込みました。すべてのカードはタスクボードに貼られます。ショットは進捗状況の状態で管理しました。To Do、In Progress、To Check、Questionです。毎日デイリースクラムの後、各S-Teamの代表者がタスクボードを更新しました。
それにより、スーパーバイザーは確認すべきショットや、質問が出ているショットに集中できるようになりました。情報を集めるために時間を無駄にすることがなくなったのです。あとはスタジオ内を回って、自分のチームがどこまで進んでいるかを見ればよいだけでした。自分が何をするべきかが明確になりました。
もう一つの利点も、制作チームにとってありました。アーティスト一人ひとりに「今何をしているの？」と確認しに行く必要がありません。ボードを見るだけで、番組の進捗がすぐ分かるのです。時間を大幅に節約できました。過去を追いかけて確認するのではなく、未来の計画に集中できるようになりました。
スプリントレビューとレトロスペクティブ
スプリントレビューとレトロスペクティブは、最も成功度が低いものでした。目標は、スプリントの終わりにスタジオ全体が集まってエピソードを観ることでした。たとえば、アニメーション側がレイアウトについて意見を出し、将来のリテイクを避けるのに役立てる、というようなことです。
しかし全員を動かしてエピソードを観るには時間がかかりすぎました（26分 × レイアウト、アニメーション、コンポジットの3ステップ）。結局、前のステップを見てフィードバックするのはスーパーバイザーだけになりました。ある意味では解決策は見つかりましたが、最初に望んでいたように全員が関わる形にはなりませんでした。
新しい手法が適用されていることをどう確認したか
物事をより早く進めるために 私たちは「アニメーションスーパーバイザー」を派遣し、現地には「レイアウトスーパーバイザー」も置きました。手法がきちんと適用されていることを確認し、技術的な問題を修正し、そして全体の品質を向上させるためです。
結論
全体として、とても大きな成功でした。私たちは、初期の予算を超えることなく、品質を大幅に改善したうえで第2シーズンを時間通りに納品できました。
T1でのリテイク率は70%から30%へ下がりました。CGアーティストはより幸せになり、制作の終盤には離職率がほぼゼロに近づいていました。
私たちは、制作にスクラム手法を適用することで、仲間同士のコミュニケーションを改善できました。最大の問題（言語の問題とジュニアのスキル不足）を修正することができたのです。その結果、リテイクを避け、フィードバックのループを短縮できました。最後に、全員がよりやる気を持てるようになり、全体の品質も大きく向上しました。
制作マネジメントにおいて、万能の解決策はありません。それでも、あなたのニーズに合わせて既存の手法を微調整し、新しいことに挑戦してみることをおすすめします。スクラムのアジャイル手法は、私たちにはとてもよく機能しました。ぜひ試してみてください。結果は期待をはるかに超える可能性があります！
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